银行保险渠道是保险公司销售产品的主要渠道之一,区别于个险代理人、经代、电销、团体和互联网等渠道,银 行作为重要的金融零售商有着庞大的客户群体和账户基础,保险公司可以通过银行渠道快速扩大客户覆盖和展 业区域,同时银行也可以获得相应的手续费收入和更多的客户营销场景,为客户提供一系列的金融产品组合。 《2021 年我国银行代理渠道业务发展报告》显示,2021 年我国银保业务保持健康平稳发展态势,服务保险业转 型升级的能力得到持续提升,其中人身险公司银保业务保费收入持续较快增长,在各渠道间保费收入占比进一步 提升,新单及期交业务实现双线增长,业务结构与品质较好。

我国的银保渠道开始于 20 世纪 90 年代,其中 1993 年国务院颁布《关于金融体制改革的决定》,银行、证券、 保险业分业管理,银行从保险公司撤资;1995 年,人保、泰康等公司为尽快占据市场份额,开始探索银保渠道 发展,纷纷同银行签署代理协议。

开始探索银保业务,逐渐确立“分业经营、兼业代理”为主流模式。我国银保渠道的发展深受政策影响,我国银保渠道从 20 世纪 90 年代开始试水。1995 年,泰康、人保等公司开始探索银保渠道发展保险业务。1996 年 8 月,中国平安和中国 农业银行签订了代理保险协议。2000 年,平安保险在国内推出了首个面向银保渠道的专属产品“千禧红” ,产品在上海各大银行和邮局柜面推出后受到市场热捧。随后中国人寿、泰康人寿、新华人 寿等与工商银行、中国银行等相继推出了“鸿泰两全”、“鸿星少儿”、“千里马”、“红双喜”等各自的银行代理产 品。这个阶段银保营销渠道发展仍不均衡,业务主要依赖于银行内部的销售渠道,主要以柜面渠道为主,而对于 理财中心、电话营销、网络营销、对公客户经理、公司信贷等渠道,仍处于尝试阶段。

新型寿险产品快速发展,银保合作关系不断加强。1999 年前后由于国家七次下调利率,传统寿险产品在连续降 息的情况下产生了大量利差损。由于受到 2.5%预定利率的限制,传统寿险的吸引力下降,寿险公司面临老业务 利差损风险和开拓新业务难度大的双重压力。多次降息导致寿险业保费增速从 1998 年的 168%下降到 1999 年、 2000 年的 15%和 14.5%,在此背景下,以投资连结、万能和分红险为代表的新型寿险产品应运而生,并快速发 展成为中国寿险业快速增长的主要动力。从 1999 年开始,国内各大银行和保险公司普遍加强了合作,在银行与 保险公司总部之间及各自分支机构之间,签署了以保险代理、资金结算、资金融通和电子商务等业务合作为主要 内容的全面合作协议。

贷款利率下行推动商业银行加大对银保业务重视。中国人民银行发布的《二〇〇五年第四季度中国货币政策执行 报告》显示,第四季度商业银行 1 年期贷款加权平均利率为 6.07%,利率水平较上一季度降低 0.07 个百分点, 但 1995-2004 年四大行境内机构中间业务收入由 69 亿元增加到 424 亿元,十年间增长了 6 倍。国内银行对于 不消耗资本又能带来丰厚手续费收入的银保中间业务开始重视,纷纷调整发展战略,调高银保业务计划的规模指 标并加大银保推动力度。

银行和保险投资合作不断加强。2006 年 9 月,保监会出台了《关于保险机构投资商业银行股权的通知》,允许保 险机构投资境内国有商业银行、股份制银行和城市商业银行等未上市银行的股权。同年 12 月,中国人寿投资 56.71 亿元收购广东发展银行 20%股权;2007 年 1 月,中国平安投资 49 亿元收购深圳商业银行 89.2%股权。 2008 年 1 月 16 日,中国银监会和保监会在北京正式签署了《中国银监会和中国保监会关于加强银保深层次合 作和跨业监管合作谅解备忘录》,明确银行和保险公司在符合有关规定及有效隔离风险的前提下,按照市场化和 商业平等互利的原则,可开展相互投资的试点,这意味着商业银行投资保险公司的闸门正式开启,银行和保险双 方合作发展进一步加深。

银保助力银行中间业务收入增长。从此阶段保费来看,银保业务刚起步的 2001 年,我国银邮渠道保费收入 47 亿元,占全国总保费收入的 2.23%;2010 年,我国银邮渠道保费收入 4399.78 亿元,占全国总保费收入的 30.34%, 佣金收入达 184.21 亿元,占整个兼业代理机构总佣金收入的 64.99%。在此期间,银行保险凭借自身优势得到 迅速发展,其保费收入、银行保险渠道的中间业务收入在所有兼业代理机构中遥遥领先。

分红险占据主流,保障功能日益彰显。自 2001 年以来,分红险就一直是银保渠道的主打产品。2006-2008 年期 间,投连险、万能险产品随着资本市场的火爆也出现热卖场面,一度在银保渠道业务占比达 60%以上。其后,随 着会计准则 2 号解释的实施和对保费的拆分,以万能、投连险产品为主的公司市场份额快速下滑,市场格局发生 变化。为了在会计准则新规下抢占市场有利地位,各公司纷纷加快了分红险的发展步伐,各大险企在强化分红险 投资收益的同时更加突出保障功能,从而不断满足客户的综合理财需求。

银保竞争加剧,无序竞争等问题日益突出。2003 年,为鼓励和促进银保渠道发展,监管机构出台相关规定,解 除了“一对一”机构合作数量的限制,银保渠道的保费收入开始快速增长。2008 年,银保渠道首次超过个险渠 道,成为寿险业保费来源中分量最重的渠道。这个阶段各大银行开始认识到银保是其重要的中间业务收入来源, 因此纷纷开始加入和投入银保业务。同时,由于银行网点的稀缺性,各大保险公司为争取银行渠道开始竞相提高 手续费,从而不断推高银行渠道成本,银保渠道竞争在日趋激烈的同时也出现了销售误导、业务品质较低、违规 支付利益等乱象和问题。

回顾本阶段保费规模和结构情况:1)2000 年,中国人寿、新华、泰康等保险公司相继进入银行保险渠道,这一 年银行保险的规模达到了 7 亿元,2003 年规模保费迅速跃升到了 765 亿元。2)2004-2005 年,因前期粗放式 经营发展、快速扩张、销售误导和代理手续费恶性竞争等带来的市场秩序混乱等现象,银行、保险监管出台了相 关的监管规定进行规范,各银行、保险公司先后压缩银保规模、调整业务结构,这一时期银保整体发展有所放缓, 渠道比重基本维持稳定。

3)2006-2007 年,这个阶段我国资本市场表现较好,股市迎来牛市,本阶段我国银保 渠道主推的投资理财型寿险产品相较证券、基金等理财产品而言,竞争力相对有限,因此本阶段银保保险规模总 体保持稳定。4)2008 年,随着更多保险公司积极发展银保渠道,银行内部对银行保险业务重视程度也相应加大, 银保寿险保费规模在投资理财型寿险产品热销的推动下大幅提升到 3500 亿元,较 2007 年同比增长 148%,在 寿险保费中的占比也从 2000 年的 0.7%增长到 2009 年的 44.5%。

银保渠道在快速发展同时出现相关问题和乱象。一方面,银保业务结构不合理、内含价值低的问题仍较突出;另 一方面,虽然经过监管部门几年来的重点整顿,银保渠道的秩序有了一定的好转,但销售误导、账外违规支付收 付费的问题没有得到根本解决,部分险企和银行对销售过程和业务品质管理粗放。

“90 号文”等开启银保新阶段。明确了两大原则:1) 通过商业银行网点直接向客户销售保险产品的人员,应当是持有保险代理从业人员资格证书的银行销售人员;商 业银行不得允许保险公司人员派驻银行网点;2)商业银行每个网点原则上只能与不超过3家保险公司开展合作, 销售合作公司的保险产品。如超过 3 家,应坚持审慎经营,并向当地银监会派出机构报告。90 号文的出台,意 味着监管叫停了保险公司人员在银行网点进行“驻点”销售。2011 年 3 月,监管发布了《商业银行代理保险业 务渠道监管指引》,对于商业银行代理保险业务的经营行为,从代理关系、代理协议、保险产品、代理费用和销 售模式等方面进行了规定,全面系统地规范了银保渠道业务经营管理和市场秩序。

以上两项监管政策的出台对于理清银行与保险公司的监管责任作用重大:明确了银行不仅是代理保险业务销售 行为的实施主体,负责在银行网点直接向客户销售保险产品,而且对销售过程承担管理责任,对销售误导等行为 进行监督管理。这一阶段,银保监会的监管措施进一步加强,旨在重点治理销售误导,提升销售产品品质。而受到银保新政影响, 银行保险销售人力锐减、银行保险业务保费规模骤减并逐步走下降通道,2011 年银保渠道实现保费收入 4576 亿 元,银邮业务占寿险公司业务总量的 47.87%,同比下降 4.24 个百分点。

头部寿险公司开始从 2014 年起主动收缩银保业务,控制趸交业务。2014 年 1 月,原银保监会和原中国保监会 联合下发《中国保监会 中国银监会关于进一步规范商业银行代理保险业务销售行为的通知》(保监发[2014]3 号), 鼓励保险公司和商业银行大力发展风险保障型和长期储蓄型产品,要求各商业银行代理销售意外伤害保险、健康 保险、定期寿险、终身寿险、保险期间不短于 10 年的年金保险、保险期间不短于 10 年的两全保险、财产保险 (不包括财产保险公司投资型保险)、保证保险、信用保证保险的保费收入之和不得低于代理保险业务总保费收 入的 20%。

2015 年开始,股市在去杠杆的大背景下,保险公司成为新的加杠杆主体从而引发了资产负债期限错配、偏离主 业等风险。2016 年监管出台了《关于规范中短期人身保险有关事项的通知》,要求存续期不满 1 年的中短存续期 产品应立即停售,在 1 年以上且不满 3 年的产品销售规模在 3 年内按照总体限额的 90%、70%、50%逐年调减, 3 年后控制在总体限额的 50%以内。 随后,2016 年监管出台了《中国保监会关于进一步加强人身保险监管有关事项的通知》,明确若存在“中短存续 期产品季度规模保费收入占当期总规模保费收入比例高于 50%”的情形则一年内不予批准新设分支机构。保监 会一系列针对以万能险为主的中短存续期产品的强有力监管政策,导致当年保户新增投资款单月同比增速从年 初的 183%一路收缩至 11 月的 12%。

强监管背景下,银保渠道进入“去短期化”阶段。在保险姓保、监管姓监的定调下,银保渠道进一步受到政策约 束,步入了去短期化的阶段。2017 年监管相继下发《关于规范中短存续期人身保险有关事项的通知》、《关于规 范人身保险公司开发设计行为的通知》,限制 3 年期以下产品规模,叫停“快返年金+万能账户”类的主打产品。 银保业务发展受到更强的监管约束。 从 2017 年开始,万能险开始逐渐淡出“开门红”的产品系列,取而代之的则是年金险。在监管层严控万能险规 模和“保险姓保、回归保障”的理念下,2017-2018 年银保渠道业务收入持续下降,其中 2018 年下降超过 20%, 业务占比更是下降超过 10 个百分点。

2019 年 8 月《商业银行代理保险业务管理办法》(以下简称“179 号文”)下发,银保业务迎来更加严厉的监管。 179 号文要求商业银行代理销售意外伤害保险、健康保险、定期寿险、终身寿险、保险期间不短于 10 年的年金 保险、保险期间不短于 10 年的两全保险、财产保险(不包括财产保险公司投资型保险)的保费收入之和不得低 于保险代理业务总保费收入的 20%。

4.025%预定利率年金产品逐渐退出历史舞台。2019 年以来,作为寿险最重要的代理人渠道逐渐面临队伍脱落、 险企主动清虚等等挑战,队伍规模整体不断萎缩,2019 年之前银保渠道主流的长期期交产品是以 4.025%为定 价预定利率的长期年金保险产品。从 2019 年开始,以 4.025%为定价预定利率的产品经历了“收、降、停”三 个监管阶段。2019 年年初开始银保监会已暂停险企报备 4.025%预定利率的年金产品。

2019 年 8 月 30 日,银 保监会正式将长期年金的预订利率上限从 4.025%调整为 3.5%,中国银保监会发布《关于完善人身保险业责任准备金评估利率形成机制及调整责任准备金评估利率有关事项的通知》中明确规定“对 2013 年 8 月 5 日及以后 签发的普通型养老年金或 10 年期以上的普通型长期年金,将责任准备金评估利率上限由年复利 4.025%和预定 利率的小者调整为年复利 3.5%和预定利率的小者”,随后 2019 年 11 月 12 日,银保监会约谈 13 家保险公司的 总精算师有关预定利率为 4.025%的年金产品,在此背景下,保险公司纷纷停售此类高预定收益年金产品。

代理人渠道承压,银保发展贡献价值增量。2019 年以后,寿险最重要渠道代理人渠道开始逐渐面临挑战,银保 渠道再度出山,长期期交产品开始贡献价值。2021 年,在寿险公司个险标准保费面临两位数下滑的背景下,银 保渠道新单实现逆势增长,2021 年行业新单规模保费达 1.03 万亿,同比增长 5.9%。2021 年 11 月,中国银保 监会拟定的《人身保险销售管理办法(征求意见稿)》指出“保险公司与商业银行开展保险销售合作过程中,可 以选定专属合作网点开展深度合作,这意味着十余年来被长期终止的险企驻点销售模式将重启”,有望开启银行、 保险机构战略合作新格局。

个险改革持续的背景下,银保发力提振业绩。在行业深度转型、个险营销队伍人力持续下滑、居民财富管理需求结构性转变等背景下,银保渠道越发成为各大险企的重要发力点。1)一方面,在个险代理人渠道持续低迷的背 景下,各大寿险公司重新开始大力发展银保业务。近年来,受居民财富增长不及预期、重疾险市场不振、监管趋 严的影响,同时上市险企持续贯彻清除保险代理人队伍“三虚”(虚假人力、虚假保单、虚假架构)方针,截至 2022 年 6 月 30 日,五大上市险企保险代理人队伍较 2021 年底合计减少近 50 万人,随着代理人渠道新单保费持续下 滑,上市险企重新开始重视银保业务,来自银保渠道的保费收入集中放量增长,2022 年上半年,五大险企银保 渠道保费收入合计达到 1375.86 亿元,较去年同期 974.76 亿元同比增长 41.41%;

2)另一方面,作为居民财富 管理主要的金融产品代销机构,银行拥有客户资源多、金融产品丰富等优势,较容易实现年金保险、养老保险的 场景化营销。从产品属性来看,在当前的政策背景和行业发展下,保险产品具备天然的养老属性,同时险企提供 的健康养老服务更加契合大养老时代的普遍需求,建设养老社区和打造“保单销售-权益获取-保单兑付-健康养 老”的闭环已经逐渐成为寿险公司的共识。

财富管理背景下,银保渠道重塑金融零售新格局。当下银保渠道的合作从曾经的低价值趸交产品为主,向复杂期交、保障型产品转型并优化结构。银保双方可以围绕目标客户群匹配更有效的产品组合。同时,未来银保双方还 将在资产配备、股权关系上达成更深层的合作。另外,随着人口老龄化和居民财富保有量的不断上升,养老、健 康、财富管理等保险需求持续释放,银行作为居民财富配置的主要场景,银保渠道市场空间广阔。银行具有天然 的账户优势和客户资源优势,随着居民财富的快速积累和高净值客户的不断增长,银行客户的养老和财富管理需 求不断提升,推动银行与保险的全面深入合作,为广大客户提供更优质、更多元化的金融服务,助力银行零售业 务转型升级。

人身险公司银保业务持续增长,银保价值逐渐凸显。根据中国保险行业协会发布的《2021 年银行代理渠道业务 发展报告》,2021 年人身险公司银保业务全年累计实现原保险保费收入 11990.99 亿元,较 2020 年同比增长 18.63%,连续四年保持增长,原保险保费收入持续站稳万亿规模,超过人身险公司保费收入总量的三分之一, 业务占比同比上升 3.73 个百分点。1)银保业务不断优化,期交占比不断提升。2021 年实现新单原保险保费收 入 7040.86 亿元,同比增长 15.05%。其中,新单期交原保险保费收入 2677.56 亿元,同比增长 19.04%;趸交 原保险保费收入 4363.30 亿元,同比增长 12.73%。2)增额终身寿引领银保业务增长。从产品结构看,资金灵 活度高、用途多样的增额终身寿产品逐渐占据银保主流地位,2021 年终身寿险占据期交产品年度销量前十中的 七席。

从人力方面看,根据《2021 银行代理渠道业务发展报告》,2021 年末银保渠道专管员总人力数为 18.44 万人, 较上一年度下降 5.13%。其中,国寿寿险、新华保险、华夏人寿、泰康人寿、大家人寿、太平人寿、富德生命人 寿、人民人寿、财信吉祥人寿和阳光人寿 10 家公司的期末人力维持在 5000 人以上。

代理保险销售是银行稳定持续的中收贡献来源。在推动零售业务转型中,商业银行对中间业务收入占比提升诉求 强烈,而其中保险代理是零售中收重要的组成部分。相比基金、贵金属等业务贡献,保险中收受资本波动影响相 对较小,是银行相对稳定的中收来源。以招行为例,近年来,顺应行业发展大趋势,其也不断持续推进业务结构 转型,重点发展期缴型产品,转型效果逐渐显现,2021 年在代理保费下滑的同时,代理保险收入却扭转了下降 的趋势。 财富管理业务助力银行零售业务转型破局。根据麦肯锡中国银行业模型分析,中国零售银行总体营业收入已经从 2015 年的 1.6 万亿人民币上升到 2019 年的 2.6 万亿,年复合增长率达 11.9%,高于行业整体 8.9%的增幅。大 财富管理业务将成为驱动银行深化转型、零售业务升级的主旋律,银保业务从而将迎来更大的发展机遇。

商业银行具有资金账户优势,拥有大量优质的个人客户资源和企业客户资源。1)从个人客户方面看,银行渠道 具有人群覆盖广、客户层次和结构多元、中高端客户基数大、客户粘性高等特点;2)从企业客户资源看,银行 渠道具有合作企业数量多、业务广泛且稳定、利益绑定深等特点,同时合作企业的员工同样具有较高的开发价值。 银保双方还可以基于银行客户特点,对个人客户和企业客户进行有效细分,进而精准匹配有针对性的产品和服务, 大幅提高客户的转化率和渗透率。

人寿保险产品和服务在风险保障、资产管理、跨周期财务安排等方面的特点契合新时期财富管理的需求。银行零 售转型中,人寿保险产品能够帮助银行进一步扩大零售客群财富管理等业务覆盖面,助力银行客户经营。人寿保 险兼具风险管理和资产配置的双重职能,可以帮助客户完成资产配置,增强财富管理功能,在商业银行的综合财 富管理服务体系中发挥独特价值。

长期来看,随着社会经济的发展和居民财富的增加,客户对于综合性投资理财和资产管理的需求也不断提升。1) 人寿保险产品基于其自身特性,能够满足诸如风险管理、养老规划、健康管理、资产传承等需求,在为客户提供 健康和养老规划保障的同时,可以通过红利及万能账户为客户提供长期、稳定的收益,在财富管理中发挥着独特 价值。2)人寿保险产品及服务有望 推动银行零售业务的场景化和数字化,提升客户活跃度。为打造更好客户活 跃度的手机银行,保险产品和健康管理服务可以便捷嵌入手机银行等线上渠道,实现多样化的场景打造,帮助银 行客户引流,提升 MAU(月活跃客户数),助力银行打造场景化、数字化、一站式、全方位的综合金融平台。

发挥优势互补协同效应,提升品牌价值。商业银行和保险公司之间除了保险代销业务,诸如存款、代发工资、结 算与清算、资产托管、投融资等多元化业务合作也能不断提升公司对商业银行的综合贡献,不断扩大双方合作的 协同效应,满足银行全方位的合作诉求,二者的强强联合可以形成零售业务的优势互补,为客户提供多元化产品 和服务选择,进一步加强客户忠诚度和信任度,不断提升双方在市场上的品牌价值。

欧洲银保是银保的起源地,其发展经历四大阶段。银行保险于 20 世纪 70 年代起源于法国,此后很快被欧洲国 家所效仿,并拓展到北美、亚洲和其他地区,逐渐发展成为一种新的金融业务经营模式。欧洲的银行保险是在欧 洲金融、税法和立法产生巨大变化的背景下产生的,此后欧洲也成为了银行保险发展较为成熟的地区。 欧洲作为银保业务发展的起源地,其主流保险机构长期以来均将银保作为重点战略渠道。根据麦肯锡的调研,欧 洲寿险产品的整体银保渗透率长期维持在约 35%以上。在欧洲银保的主要市场中,近半数银保渠道渗透率超过 50%,其中意大利、德国和法国等西南欧市场主要受益于较为有利的监管环境和递延税收优惠政策等因素,更是贡献了欧洲整体超过 85%的保费规模。

第一阶段:代理销售阶段。本阶段是欧洲银保发展的初级阶段,银保仅仅意味着在银行的柜台销售人寿保险产品。 此阶段特点是银行和保险是协议合作模式,其合作内容是单纯销售代理,银行与保险公司签订产品分销协议,银 行利用自身的经营网点代理保险产品,通过代理关系获取手续费收入。 第二阶段:战略联盟阶段。此阶段欧洲银保特点是银行与保险公司以各自利益需要为合作出发点,形成更加紧密 的战略合作关系,双方不仅在保险产品的销售方面,同时还在产品开发、服务配套、销售渠道的管理和客户资源 的共享上进行紧密合作。在此阶段,在组织结构方面双方仍然没有任何形式的联系,均为相互独立。此阶段特点 是独立主体之间的战略合作关系,银行和保险公司合作走向长期化、稳定化,为后续更高层次、更深度的合作创 造了条件。

第三阶段,股权合作阶段。1980 年代开始,银行面对保险公司的激烈竞争,全面拓展银行保险业务,并采取了 各种措施,如新设机构、并购和合资等,将银行业务和保险业务结合起来。而保险公司为进一步分享利益,也加 快向金融领域渗透,银行保险的组织形式在此阶段更加复杂。这个阶段,银保双方的特点是以资本利益为基础的 合作,通过股权渗透和风险共担,银保合作开始具有持续性的推动力。

第四阶段:银保一体化阶段。从20世纪90年代开始,欧洲银保经历了多轮银行业兼并,同时也推进了欧洲银 保一体化的进程。1991年荷兰银行、荷兰邮政银行和荷兰国民保险公司合并成为欧洲第一个综合性金融集团; 2000年英国劳埃德集团收购了苏格兰的维德斯保险公司后成为英国当 时最大的综合性金融集团;2000年德国的安联保险集团收购了美国的太平洋资管Pimco,另外在2001年安联以235亿欧元的价格收购了德国德累斯顿银行,这次收购使安联实现了金融的混业经营。这一阶段的特点是大型金融集团通过一体化经营,集团通过股权控制来对子公司进行资本调动从而实现资源的优化配置,提升集团 的整体竞争力。这一阶段的银行保险一体化使银行保险在深化产品、服务创新和拓展市场方面取得长足进步。

三大因素推动欧洲银保发展。完善而宽松的法律监管环境。欧洲普遍对银行和保险混业经营管制较松,法国政府默许支持是法国银行保险成功 的关键因素。在私有化之前,法国政府是法国银行和保险公司的大股东,同时保险企业国有化是当时法国银行保 险成功的关键因素,政府在银行和保险的合并中起到关键作用。如CNP和UAP,GAN和CIC的合并,政府在 其中起到了促进作用,而CNP就是在国家储汇局及信托银行管理下成立并开展银行业务的。

较高一体化程度的合作模式。在银保合作发展的模式方面,欧洲银保的一体化程度较高,其中法国和西班牙主要 通过设立保险子公司,而意大利则偏重于成立合资公司,但两种模式一体化程度均较高。法国几乎所有的大型银 行在 20 世纪 80 年代都设立了子公司,设计保险产品供母公司销售。欧洲“银保一体化”的合作模式充分说明 银保业务可以实现基于双赢的价值创造,根据麦肯锡的数据,在欧洲的主要市场中,银保渠道保费贡献稳定在四 成左右,部分国家银保渠道占比高达 60%-80%,且仍保持较高增速。此外,银保新业务价值利润率可以维持在 20%-40%的较高水平。

符合渠道特点的产品设计。欧洲银行保险针对银行渠道的特性,普遍倾向于开发和销售与银行产品类似的保险产 品。双方高举聚焦目标客群的真实需求,打造定制化的保险产品解决方案。产品设计方面,产品设计简单,责任 简明清晰,保单标准化程度较高,易于银行客户经理培训和展业,操作程序也较为简便,因此非常适合银行的销 售体系。同时,随着资本市场的不断发展,银保渠道不断针对不同层次的客户开发出不同的寿险产品,尤其是法 国,银行建立了全球销售系统和交叉销售体系,所提供的寿险种类从传统的储蓄型产品向利润更高的保障型产品 转变,并逐步开发了健康险和非寿险产品。

美国。以并购方式形成金融集团模式。2000 年以前美国实行银行、保险和证券的分业经营模式,银行和保险之间的混 业经营受到监管法规的限制,这种三业分离的情况一直持续到 1999 年 11 月美国国会通过了《金融现代服务法 案》(以下简称《法案》)才得以结束。《法案》从监管上彻底去除了银行从事保险业务的障碍,银行可以通过金 融控股公司的形式进入保险业务,从此美国银行保险才正式进入充分发展时期。相比于新建方式,并购方式能够 帮助银行更短时间内开展银保业务,因此许多美国银行选择并购保险代理机构的方式金融保险业。《法案》颁布 前,银保并购保险的案例在美国年均不超过 50 起,而在 2000 年,类似的案例多达 170 起,平均并购交易值也从 1999 年的 200 万美元增长到 2003 年的 1000 万美元。

银保产品种类广泛,寿财险并重。从产品端看,美国银保销售的保险产品种类非常广泛:1)寿险:在银保发展 初期占据较大比重,其寿险产品与银行其他产品类似,银行可利用自身客户资源和网络优势高效经营。银行提供 的保险产品种类包括定期和终身寿险、两全保险、信用人寿保险和储蓄计划等;2)财险:银行的财产险产品通 常是作为银行自身业务的延伸,主要的财险产品包括办理住房贷款时的火灾保险,办理汽车贷款时的车险,办理 押汇业务时的运输险等;3)另外,美国银行保险还针对高端客户销售定制化产品以及将保险产品与资产管理产 品进行组合销售。

日本。监管逐渐放开银保,共经历四次销售解禁。日本保险市场作为较为成熟的保险市场,其银保渠道的发展与我国一 样,起步相对较晚,经历了审慎监管和逐步放开的过程。自上世纪 90 年代初日本监管开始讨论通过银行窗口销售保险产品,但直至 2001-2007 年间,日本才分四次实现银行窗口销售保险产品,从最开始与住房相关的信用寿 险逐步扩展到个人年金、储蓄型寿险产品、定期寿险和医疗护理保险等。随着日本各大寿险公司加大对银保渠道 的重视和投入,以及银行也纷纷将收取银保产品手续费视为提高收益的重要来源,日本大型寿险公司通过银行渠 道销售的保费占比由 2002 年的不足 2%稳步上升至 2009 年的 20%-30%左右。在 2001-2007 年间分四次解禁了银 保渠道,过程保守谨慎,寿险业涉及的解禁产品从 2001 年的 1 种逐步放开至 2007 年全部解禁。

产品结构经历变迁,以个人年金和终身寿险为主。整体看,日本银保渠道的主要寿险产品为个人年金保险产品和 趸交终身寿险产品。1)自 2002 年 10 月个人年金产品在银保渠道解禁后,就一跃成为销售的主力。2006 年,变 额年金销售件数占总数的 49%,定额年金销售件数占总数的 19%,合计占比 68%,个人年金产品是当年在银保渠 道销售的主力人寿保险产品。2)2008 年后,日本银保产品结构所有变化,变额年金产品销量仍占首位,但占比 下降至 39%,医疗保险、终身寿险等占比趋于上升。2010 年该趋向更为明显,变额年金占比大幅下降至 7%,终身 寿险等死亡保险产品占比大幅上升至 35%并跃居市场第一,同时此阶段变额年金产品的占比稳定在 18%-19%左右。

20 世纪 80 年代以来,随着经济一体化的发展,商业银行和保险公司都面临更为激烈的竞争态势,一方面商业银 行纷纷寻求保险业务在内的新业务发展,另一方面保险公司积极寻求与商业银行合作开拓经营渠道,在一系列的 内外部因素共同推动下,银保业务应运而生。银保业务合作模式主要经历了从分业经营制度背景下松散的协议代 理模式,到金融混业经营背景下紧密联系的战略联盟阶段,再到股权参与或设立子公司的渗透阶段,银行保险逐 渐从初级合作发展到渐进一体化的过程。银保合作主要有四种模式,分别为销售协议、战略联盟、合资公司和金 融服务集团。

销售协议模式:销售协议模式是银保双方建立的一种较为松散的合作模式,银行单纯代理销售保险产品,从中获 取佣金收入。这种模式简单易行,其优点是合作自由度大、成本低,缺点是银保双方关系松散、不稳定。使用销 售协议模式的主要地区是亚洲、非洲和中东等地区,而在银保发展成熟的欧洲地区,销售协议模式则是金融集团 合作模式的重要补充,如在西班牙有越来越多的银行保险公司通过销售协议的模式渗透进健康险市场。

战略联盟模式:银保双方通过签订长期合作协议进行合作,银行和保险深度捆绑,一方面保险公司通过战略费用 投入换取合作银行渠道的独家(或最高优先级)保险销售权;另一方面,银行在获得高确定性佣金收入的同时,可以与保险公司在定制化产品、专业对口营销队伍建设、数字化与全渠道融合和合规风控等领域实现突破。战略 联盟方式本质上是银行和保险公司实现战略合作,业务范围由销售协议模式下的网点销售扩展到共同进行产品 开发及售后服务,并建立统一的操作平台等,实现双方业务渗透、优势互补、相互促进发展的格局。战略联盟模 式下银保双方合作的广度和深度都要超过协议合作模式。

合资公司模式:银行和保险公司共同出资组建新公司开展保险业务,实现渠道端和产品端利益捆绑,双方实现风 险共担和利益共享。合资公司模式的具体形式有两种,一种是银行和保险公司共同出资建立一家新的公司来开展 银保业务,其特点是双方共同拥有、共同控制,并且能够共享收益和共担风险;另一种方式则是银行和保险公司 通过持股的方式,成为对方的股东。

金融集团模式:金融集团模式主要是通过金融控股集团的形式,使银行和保险同属一个集团,进行银行、保险和 其他金融业务的混业经营,实现银行保险互相促进、互相推动。

金融集团模式主要分为两大路径:一是新建方式, 如已有银行子公司的集团通过新设一家保险公司而金融保险领域;二是并购方式,包括银行对保险公司进行收购 或者保险公司对银行进行收购。新建方式组建金融集团的典型是法国,法国银保合作的最主要方式是银行完全控 股保险公司,多数大型银行都设有自己的保险公司, 1999 年法国十大隶属于银行的保险公司总资产达到 253 万 亿欧元,是法国保险市场总资产的 40%。美国是以并购方式形成金融集团模式的典型,为防范金融系统风险,美 国一直实行分业经营,直至 1999 年政府签署《金融服务现代化法》,允许银行、保险、证券联合组建服务控股公 司。并购的方式能够帮助银行更快地建立起银保业务框架和开展银保业务,因此许多美国银行选择并购保险代理 机构的方式进入保险业。

深化“4+3”改革战略,新银保改革启航。2021 年 9 月,平安新银保改革基本完成模式设计,并选择了 7 家分 行先行试点,截止 2022 年 3 月平安新模式已经从 7 家试点分行扩展至 19 家,首批 500 名精英队伍已经入职成 功并产能初显。新模式下的产品体系,聚焦“产品+生态”的概念,主打产品+健康,+康养、+信托等。平安集团 作为国内综合金融的旗舰和标杆,以“一个客户、一个账户,多种产品,一站式服务”为核心的综合金融体系作 为客户经营的主阵地。因此,围绕客户经营进行金融产品的协同始终是集团战略级的重点。

据平安集团总经理兼联席首席执行官谢永林介绍,此次平安新银保改革主要体现在 5 个方面:1)一是通过打造 专业的综合保障理财规划顾问服务,切入中高端客户市场;2)二是分客群经营,面向大众、财富、私钻三类客 层,推出满足差异化需求的产品与服务;3)三是以银保的视野看待资产,以资产配置的逻辑组合银保产品,为 客户提供私人定制的、智能化的、动态演进的一站式解决方案;4)四是招募精英化队伍;5)五是通过科技驱动, 建立银保客户经营及销售管理线上化。

财富管理背景下,新银保团队推动集团内部协同。在财富管理蓬勃发展的大背景下,平安新银保团队的设立对平 安寿险、平安银行和平安集团都将带来三赢的效果:1)对于平安人寿,在当前保费承压和代理人清虚的背景下, 新银保团队建设是公司逐渐走出当前困境的有益探索;2)对于平安银行,新银保团队建设可以增加中间业务收 入,推动银行进行零售转型,在大财富管理赛道持续发力前行;3)对于平安集团,新银保团队的建设将更充分 运用集团生态协同优势,打通集团成员间业务合作壁垒,从而加强集团子公司之间的协同效应。

“新银保”团队成员背景多样,着力打造高质量财富管理团队。2021 年 9 月,平安新银保团队正式成立,旨在 为平安私人银行及财富管理业务的可持续发展开拓道新赛道。平安新银保团队将通过结合平安银行和平安寿险 的资源优势,以银保渠道客户需求为中心,完善产品体系,为客户提供年金险、终身寿险、长期健康险等全生命 周期的完整产品服务覆盖,提供全方位的资产配置规划和一站式综合金融解决方案。

从队伍建设上来看,平安新银保团队以打造“高质量、高素质、高收入”的三高队伍为目标,服务高净值客户的 资产配置需求,开创了颠覆性的“职业+创业”模式。平安新银保团队囊括了外资行分行零售行长、全国销售冠 军、合资保险公司业绩 TOP 精英、全国百强团队长等,同时团队成员背景还涉及律师、信托、税务等。高素质 的人才配合平安成熟的保险人才培养体系,新银保队伍不仅仅是提供解决方案的保险业务员,同时还是专业的财 富规划顾问。

深度融合集团资源,加强内部协同发展。财富管理背景下,平安新银保渠道助力平安寿险、平安银行、平安集团 “三赢”效果。对于平安人寿,新银保团队是帮助公司深化转型发展,走出个险深度转型阵痛期的有效补充;对 于平安银行,通过新银保团队增加中收,扎实推进零售转型,在大财富管理赛道上持续发力前进;对于平安集团, 新银保团队将更好利用集团综合生态优势,打通生态合作壁垒和生态产品、服务的配合,进一步加强集团内部的 协同效应。另外,为满足银行客户的资产配置需求,平安设立了专属的银保产品设计委员会,为银行的生态定制 差异化的保险产品。

2022 年半年报显示,太保寿险银保渠道保费实现大幅增长,1H22 银保渠道实现保险业务收入 178.28 亿元,同 比增长 876.3%;银保渠道新保业务收入 168.38 亿元,同比大幅增长 1125.5%,超过个险代理人渠道的新保业 务收入 147.8 亿元,成为太保寿上半年新保业务最大的贡献渠道。 推出“芯”银保模式,坚定执行“长航行动”。2021 年,公司创新推出“长航行动”,锚定“打造服务体验最佳的寿 险公司,做寿险行业的长期主义者”的使命愿景,启动深化转型的整体设计,形成长航深化转型一期施工图,通 过实施职业营销、服务式营销、价值银保、产品 + 服务体系等系列项目,推动并实现公司业务发展内核与关键 模式的深度转变。

2022 年 1 月公司正式推出“芯”基本法并以此为牵引,进一步提升核心人力和核心人力产能的业务目标,加强 业务品质管控,全面升级代理人队伍。根据“芯”基本法的部署,太保银保渠道重点推进客户共拓、产品共研、 团队共建、资源互通、服务共享、科技共创等举措。 以客户需求为导向,实行分客群经营。中国太保提出,“芯”银保要坚守初心,打造全“芯”的业务模式。从客 户角度来看,太保着力建立与银行融合协同的分客群经营模式,满足银行客户多元化、一站式的高品质保险保障 与服务需求。高净值客户、富裕客户和大众客户需求差异较大。针对高净值客户,需围绕客户的实际需求与特点, 打造与银行互补的、专属的产品与服务生态金三角,聚焦推动资深业务经理和理财经理,满足客户从个人到家庭、 家族的综合化需求。

银保业务聚焦战略渠道,加快“芯”业务模式打造。实施价值网点、价值产品、高质量队伍三大价值策略,有序 布局战略区域、战略渠道合作。1、价值网点,聚焦战略渠道,聚焦省会和中心城市,重点推进渠道网点独家代 理销售合作模式; 2、价值产品,以“大养老、大健康”为核心,为广大银行保险客户量身定制生命周期客户服 务生态体系;3、高质量队伍,坚持优建、优管、优培,打造专业、高效、高素质的管理干部队伍,建立起一支 “四高”(高素质、高收入、高举绩和高留存)人才的银保销售队伍。

携手东亚银行,深耕高净值客群市场。2021 年 7 月,友邦人寿和东亚银行(中国)开启为期 15 年的独家银保合 作,并推出首批人寿保险产品,涵盖退休规划、资产传承及教育规划。东亚银行(中国)在内地拥有强大的渠道 优势和忠实的客户基础,友邦人寿有着高质量产品矩阵和专业的保险人才,双方的深度合作可谓优势互补,将进 一步开拓内地的高净值客户市场。依托东亚银行(中国)的强大客户基础和网点布局,友邦可以为更多目标客群 提供高质量的财富与健康保障服务。

东亚银行是一家在香港领先业界的银行,截止2021年3月,拥有超过120万本地客户,未来具有增加人寿及医 疗保险渗透率的庞大潜力,同时在中国内地,按个人银行分行数目计算,东亚银行是三大外资银行之一,在 22 个省市经营业务,并拥有快速增长的高净值客户。

收购中邮人寿部分股权,进一步开拓大陆银保渠道。2021 年 6 月,友邦保险认购中邮人寿 24.99%股权,利用 邮储银行在中国内地庞大的分销网络(约 4 万分销机构和超过 6 亿银行内地零售客户),触达更多下沉市场客户, 与公司现有的渠道实现优势互补。通过入股中邮人寿,友邦将进一步触达中国大陆银行、邮政系统的下沉市场, 进一步开拓银保分销渠道,促进保险产品销售。友邦优秀的个险渠道经营经验和优质的销售培训体系有望进一步 带动银保渠道销售人员的素质提升,同时卓越的投资能力有助于提高公司产品收益率,提高产品竞争力,助力公 司保费增长。

泰康银保起步较早,坚定践行集团大健康战略。泰康人寿银保业务始于 2002 年,并迅速成为公司业务发展的主 要渠道之一。2010 年起,银保逐渐步入“价值主导、期缴决胜”的成熟发展阶段,公司积极探索私人银行业务, 主推高价值期缴产品,逐渐成为中国银保市场上期交专业化转型的引领者。2021 年泰康人寿银保渠道新单规模 增速 140%,新单价值增速 52%,泰康人寿银保在招商银行、民生银行、宁波银行三家银行中间收入排名第一, 在中信银行排名第二,核心渠道招商银行保持高增长。

泰康人寿银保业务系列坚定践行集团大健康战略,以“长寿时代、中国样本、泰康方案”的理念创新和销售模式 创新赋能渠道,与各合作银行携手并肩,为客户提供一站式全生命、全财富周期的健康财富管理综合解决方案。 以年金保险与养老服务为客户构建长寿闭环;以“产品+服务+生态”的模式为客户构建健康闭环,用投资连结险 满足客户多样化的资产配置需求,依托公司卓越的资管能力,形成财富管理和传承安排闭环。

围绕长寿主题,深耕全生命周期健康服务。泰康作为大健康生态体系的头部企业,通过“产品+服务”的全生命 周期健康保障,满足银保渠道客户长寿、健康、财富一站式需求,助力银行客群经营。围绕长寿时代的主题,通 过打造“健康、长寿、富足”三大闭环,将虚拟的保险金融产品与实体医养服务进行有机结合,在行业内第一家 推出“幸福有约计划”,为客户提供高质量养老生活的一揽子解决方案,非常契合银行端中高端客户需求。 针对工薪白领阶层,泰康推出“幸福+”计划,有效缓解工薪阶层退休金收入焦虑,助力工薪阶层社保退休金收 入增长,并配套泰康重疾绿通解决家庭就医难题,满足银行财富级客户养老筹资和健康管理需求。同时,通过帮 助银行扩大零售客群的业务覆盖面,并凭借泰康终身分红年金的长周期天然黏性实现高价值客户的长期留存,助 力银行渠道深耕客户。

科技引领,ABS 互动赋能平台助力零售银行全面转型。泰康银保坚持“科技赋能战略”,追求体系获客、价值突 破、着力打造 ABS 互动赋能平台,助力零售银行全面转型。1)A 端“泰行销”:便于业务员进行展业承保、客 户经营、学习培训等;2)B 端“保银通”定位于做银行理财经理身边的保险事务专家,通过 APP&小程序双生 态运营,赋能银行理财经理,截止 2021 年 10 月底,覆盖近 40 家银行,9000 多网点,理财经理 3 万余人登录 使用;3)S 端“泰康银保私享商城”打造业务员个人保险网店,填补银保线上获客平台空白。同时,泰康人寿 打造网点经营系统,推动精细化管理。截止 2021 年底,系统全面上线 家分公司,实现了对 31 家银行渠道, 8 万合作网点的管理。

集团内部高效协同,聚焦大生态体系融合。泰康人寿银保渠道依托集团丰富的大健康生态体系,在长寿社区已开 业城市,打造“印象系列”品牌活动,让客户全方位实景体验长寿时代泰康方案。在互联网线上平台,推出“空 中印象”、“云赏幸福”等分层级、客制化的线上活动,让更多客户感受长寿闭环魅力。泰康通过打造长寿、健康、 富足三大闭环,构建“活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀”四位一体的价值链条,建设大健康产业生态 体系,由此形成一整套全新的商业模式。

从规模到价值,新华银保持续贡献增长动力。新华保险在 2019 年初回归银保渠道初期,公司主推“类固收”产 品,该类产品既符合保险公司转型要求,也符合银行实现更多中收的需求,并且收益固定,帮助公司在银保渠道 实现快速扩张。2019-2021 年新华保险新单保费收入增速连续两年达到 100%以上,成为在个险持续低迷时期总 保费增长的重要动力。从银保的发展战略看,新华保险始终坚持规模与价值并重、趸交与期缴并重、新客户与老 客户开发并重,一方面招募更多的客户,另一方面加强后续客户的再开发,提供全生命周期多样化的产品和保障。

进行渠道分层,多重手段降本增效。新华保险通过对银保渠道进行分层,通过多种手段和措施降低在银保渠道销 售的成本,一方面给客户提供最基本的保险保障服务,另一方面通过后续跟进的再开发,给客户提供全生命周期 的、多元化的产品和保障。新华保险银保渠道的整体特点是“趸交与期缴并重,新客户与老客户开发并重,规模 与价值并重”,新华保险对于银保渠道和银保业务的战略定位是在银保渠道上能够接触到更多的客户,提供更适 合的产品给客户。

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